Գրառման առաջին մասը կարող եք կարդալ այստեղ: Չեստերում ծանոթացա ևս մեկ հիանալի մարդու` Չարլի Բիչեմի հետ, ով հարավի վաճառքի պատասխանատուն էր: Լինում էին ամիսներ, երբ 13 շրջաններից ամենացածր արդյունքն իմն էր լինում, այսինքն՝ 13-րդը: Նման դեպքերում ես ահավոր տխուր էի լինում, իսկ Չարլին մոտենում էր ինձ ու ասում.
-Գրողը տանի Լի, մի տխրիր, պետք է մեկը լինի չէ, որ զբաղեցնի 13-րդ տեղը: Բայց հիշիր, չփորձես հանկարծ երկու ամիս լինես միևնույն տեղում:
Նա շատ հաճախ էր ինձ ասում.
-Փող աշխատիր, մոռացիր ամեն ինչի մասին, մենք ապրում ենք մի համակարգում, որտեղ պետք է փող աշխատենք:
Նա հարգում էր այնպիսի մարդկանց, ովքեր խոստովանում էին իրենց սխալները, նայում էր միշտ առաջ և հիանալի ստրատեգ էր: Չարլին ինձ հանձնարարեց, որ դիլերներին սովորեցնեմ, թե ինչպես պետք է վաճառել բեռնատարները: Ես ճանապարհորդում էի ողջ հարավով` դիլերներին սովորեցնելով բեռնատարների վաճառքի տեխնիկան: Ամեն մի քաղաքում շուրջ հինգ օր ես անընդհատ ուսուցանում էի վաճառողներին:
Որոշ փոքրիկ հաջողություններից հետո ես անհաջողության մատնվեցի, երբ տնտեսական ճգնաժամի պատճառով Ֆորդը սկսեց կրճատել իր աշխատակիցներին: Վաճառքի գործով զբաղվող անձնակազմի մեկ-երրորդին Ֆորդն աշխատանքից հեռացրեց, իսկ իմ պաշտոնը իջեցվեց: Այդ ժամանակ էր, որ սկսեցի լուրջ մտածել ռեստորանային բիզնեսի մասին: Բայց եթե հավատում ես նրան, ինչ անում ես, ապա պետք է համառորեն աշխատել, ուստի ընդամենը մի քանի ամսից ես ետ վերադարձա իմ նախկին պաշտոնին:
1956 թվականն էր, երբ կատարեցի առաջին լուրջ առաջարկս: Որոշեցի, որ ամեն մի նոր գնորդ կարող է վճարել մեքենայի նախնական գնի 20%-ը, այնուհետև երեք տարվա մեջ վճարի ընդամենը 56 դոլար: Նման որոշումը յուրաքանչյուր գնորդի գրպանին շատ հարմար էր, ուստի վաճառքի ծավալներն օդ թռան: Ընդամենը երեք ամսում Ֆիլադելֆիայի շրջանը վերջին տեղից իր վաճառքի ծավալներով բարձրացավ մինչև առաջին տեղ: Ֆորդի ղեկավարությունն իմ առաջարկից այնպես էր տպավորվել, որ այն սկսեց կիրառել ամենուր` մտցնելով գաղափարն իր մարքեթինգային ռազմավարության մեջ: Այդ մոտեցումը թույլ տվեց Ֆորդին տարեկան 75 հազ. մեքենա ավել վաճառել:
Եվ այսպես, Բիչեմի մոտ աշխատելու հինգ տարիների ընթացքում ես դարձա փորձառու մասնագետ, իսկ 1960 թվականին գլխավորեցի բեռնատար ու մարդատար մեքենաների վաճառքի բաժինը: Իմ ղեկավարը` Ռոբերտ Մակնամարան, սովորեցնում էր, որ երբեք չկայացնեմ որոշում, եթե չունեմ երկու տարբերակ: Իսկ եթե խոսքը գնում էր հարյուր միլիոնից ավել գումարի մասին, ապա պետք է ունենալ նաև երրորդ տարբերակը: Մյուս խորհուրդը, որ երբեք չեմ մոռանում, գրառումն էր: Մակնամարան ոչ ոքի թույլ չէր տալիս առանց բլոկնոտի ու գրչի մտնել իր մոտ: Եթե գաղափարը կա, ապա պետք է լինի թղթի վրա:
Այդ խորհուրդը շատ արժեքավոր էր ինձ համար, քանի որ ինձ մոտ մտնող ամեն մի աշխատակից բանավոր էր ներկայացնում իր գաղափարները: Իսկ բանավոր ներկայացվածն ավելի հեշտ ու գունեղ է, քան թղթի վրա, ուստի բոլոր առաջարկները ես սկսեցի ընդունել միայն գրավոր կերպով:
1959 թվականին Մակնամարան արտադրել էր իր մեքենան, որը կոչվում էր Ֆալկոն և հասել էր շատ լուրջ հաջողությունների, սակայն 1960 թվականին նրան Ջոն Քեննեդին նրան առաջարկում է պաշտպանության նախարարի պաշտոնը, որից նա չհրաժարվեց: Այդ նույն ժամանակահատվածում էլ ինձ նշանակեցին ամբողջ Ֆորդ ընկերության փոխտնօրեն այն դեպքում, երբ ընկերության աշխատակիցների կեսն ինձ չէր ճանաչում, իսկ մյուս կեսն էլ մի կերպ էին արտասանում ազգանունս: Երբ Հենրի Ֆորդն ինձ կանչեց իր սենյակ, ես հասկացա, որ պետք է հետևյալ վերնագրով մեքենա` նախագծի հեղինակ Լի Յակկոկա:
Փոխտնօրեն նշանակվելուց հետո ես կատարեցի առաջին լուրջ փոփոխությունը: Եթե բաժնետերերին մենք ամեն ամիս հաշվետվություն ենք ներկայացնում, ապա ինչու նման հաշվետվություն չիրականացնենք նաև մյուս աշխատակիցների հանդեպ: Երկար տարիներ իմ բոլոր ենթականերին պարտադրում էի, որ ինձ ներկայացնեն հետևյալ հարցերի պատասխանները` “Ինչ առաջադրանք են կատարելու մոտակա երեք ամիսը, ինչ պլաններ, առաջարկներ ու հույսեր կան, ինչ քայլեր պետք է ձեռնարկվեն նպատակներին հասնելու համար”:
Ֆորդում մի այսպիսի նուրբ պահ կար, երբ աշխատակիցը չէր կարողանում որևէ բաժնում աշխատել, նրան տեղափոխում էին մեկ այլ բաժին: Ես դեմ էի նման մոտեցմանը, քանի որ եթե լավ վնասվածքաբանին տեղափոխենք սրտի վիրահատության բաժին, ապա այդ պարագայում նա անզոր է: Կարծում եմ հասկացաք միտքս կամ աշխատակիցը մնում էր, կամ ոչ:
Բոլոր լուրջ մասնագետները պնդում են, որ ամենակարևոր որոշումները ոչ թե կոմիտեներն ու ժողովի անդամներն են կայացնում, այլ առանձին մարդիկ: Անընդհատ հարցնում էի բոլորին, իսկ վերջում ես էի որոշում կայացնում: Որպես ղեկավար այս հետաքրքիր պահը հիշեք, քանի որ ավելի հեշտ է մի ամբողջ խմբի առաջ խոսել, քան ամեն մեկի հետ առանձին-առանձին:
Շարունակելի…
