Варданян рассказал «Ведомостям», как он отбирает инвестиционные проекты, как международные инвесторы видят ситуацию в России и какие фундаментальные изменения давно назрели в нашей стране. «Я думаю, российский бизнес в ближайшее время ждет достаточно большое количество банкротств и реструктуризаций, потому что невозможно бесконечно вливать деньги в компании, находящиеся на грани краха, и поддерживать собственников, — рассказал Варданян. — Рано или поздно мы должны перейти от модели спасения собственников к модели спасения бизнеса. Это фундаментальное изменение должно наконец произойти». Перераспределение собственности — это неизбежный процесс, потому что не могут крупнейшие компании оставаться неэффективными бесконечно, в том числе и в России, предупреждает Варданян.

 — Кем вы сейчас себя ощущаете в первую очередь?

 — У меня произошли достаточно серьезные изменения: я отошел от операционного и стратегического управления в инвестбанковской индустрии, хотя и продолжаю сотрудничать с группой «Сбербанк» в роли советника президента, председателя правления. Но если посмотреть глубже, я, как и раньше, пытаюсь делать проекты, связанные с изменением экономической и социальной среды. Только теперь продолжаю этим заниматься через другие механизмы — через инвестиции, через работу в советах директоров интересных мне компаний, через благотворительные и образовательные проекты. Так что по большому счету принципиально ничего не изменилось, кроме того, что у меня стало меньше операционной нагрузки.

 Мы создали небольшой бутик «Варданян, Бройтман и партнеры», который предоставляет услуги управления акциями портфельных компаний и фондами прямых и венчурных инвестиций, услуги advisory. У нас в управлении есть также фонд недвижимости. Мы будем заниматься консультированием клиентов, делиться с ними своими знаниями и опытом, будучи при этом соинвесторами проектов. Будем входить в различные проекты с моим собственным капиталом, а также с деньгами наших клиентов и партнеров.

 — А кто эти «партнеры», фигурирующие в названии бутика?

 Сейчас в нашей компании два партнера — я и Михаил Бройтман, в прошлом управляющий директор «Тройки». Мы работаем вместе уже 20 лет, он участвовал в таких крупнейших сделках, как «Росгосстрах», «АвтоВАЗ», «Камаз» и др. Остальные — сотрудники, но мы считаем, что на каком-то этапе они тоже смогут стать совладельцами. При этом надо понимать, что я не хочу построить вторую «Тройку». Если уж проводить какие-то аналогии, то это будет скорее банк Rothschild, каким он был сто-двести лет назад.

 Если посмотреть на модель банка Rothschild, который занимался сделками M&A и advisory, а специфические банковские операции оставить в стороне, то этот бизнес был основан на тесных связях и взаимном доверии. Тогда Европа не была единой, как сегодня, и уровень недоверия между представителями разных европейских стран был очень высок. Ротшильд знал в Европе всех — от бизнесменов до министров финансов и премьер-министров — и мог вести дела с очень разными людьми. Тем самым он помимо прочего способствовал укреплению связей между разрозненными странами Европы.

 В России модель Rothschild также вполне имеет право на жизнь. Мы живем в переходный период, когда многие процессы еще не выстроены, несмотря на то что с момента начала изменений в нашей стране прошло уже более 20 лет. Уровень недоверия между различными группами общества, между бизнесом и инвесторами по-прежнему очень высок. Мое большое конкурентное преимущество в том, что я знаю многих и многие знают меня как банкира и доверяют мне и в профессиональном плане, и по-человечески. Наверное, в такой модели у меня есть больше сильных сторон, чем у кого-либо другого в нашей стране.

 Сейчас формируется структура, которая сведет к единой платформе все мои проекты. Их можно разделить на три группы. Первая — это коммерческие проекты, такие как «Камаз», Big Foot (владеет Lamoda), Joule Unlimited и прочие, в которых я участвую совместно с моими клиентами и партнерами. В этих проектах у меня обычно миноритарный пакет со значительным влиянием, но я стараюсь никогда не быть основным акционером. Мое преимущество в этом направлении — это накопленный опыт, профессионализм и доверие моих клиентов.

 Вторая группа — это family office, т. е. предоставление сервисов состоятельным семьям — моим клиентам в таких сферах, как family governance (финансовые и юридические вопросы, имущество, документы и др.), family wealth (управление семейным состоянием) и family lifestyle (организация досуга, вопросы образования и здравоохранения). У наших сервисных проектов основная цель — не максимизация доходов для управляющей компании, а оказание качественных услуг и покрытие собственных издержек. Мой family office работает уже 10 лет, и в этой сфере накоплен большой опыт. Кроме того, я сам являюсь его клиентом.

— А как же благотворительность?

Третий тип проектов связан с созданием индустрии благотворительности в России, образовательными инициативами на территории СНГ и развитием Армении. Нам кажется важным, чтобы проекты были финансово устойчивыми, и мы пытаемся выстроить модели, при которых они будут меньше зависеть от доноров. Мы также пытаемся уйти от формулы«я мало получаю, поэтому работаю сколько могу» и решаем вопросы мотивации, чтобы на наши проекты приходили работать лучшие люди. И здесь мы тоже говорим о доверии как об основном конкурентном преимуществе. Люди мне доверяют, потому что видят, что я не только собираю деньги на проекты, но и вкладываю собственные. У меня есть успешно реализованные проекты, люди видят их и понимают, как и по каким принципам они делаются: все собранные деньги идут на проект, ни копейки не уходит на операционные расходы, деньги не воруются, и при этом, самое главное, действует принцип коллегиальности — нет попыток подмять проект под себя.

Многие думают, что Варданян продал компанию и занялся благотворительностью. Это не так. Я собираюсь и в инвестиционных проектах, и в сервисе, и в благотворительности оказывать услуги клиентам, которые будут объединяться вокруг меня и получать коммерческую выгоду, качественные услуги и чувствовать себя сопричастными интересным, ярким и масштабным благотворительным проектам. Я беру на себя очень большие обязательства и риски, и все, что я делал раньше, я делаю и сейчас, только более системно и цельно.

Спасать бизнес, а не собственника

— Остались ли какие-нибудь ограничения относительно будущей работы, участия в каких-то проектах после сделки со Сбербанком?

— Мы обо всем честно договорились заранее. У нас оставались определенные сделки, не вошедшие в периметр нашей сделки со Сбербанком. Их нужно было продолжать вести, чтобы выполнять обязательства перед клиентами, которые вместе с нами вошли в эти операции. Кроме того, есть соглашение, которое действует до сентября этого года и согласно которому я не могу устроиться на работу в коммерческий или инвестиционный банк-конкурент. Впрочем, я бы очень удивился сам себе, если бы стал думать в этом направлении.

— Но ведь все равно любую значимую сделку, придуманную вами, так или иначе придется с властью обсудить?

— В случае крупных сделок в любой стране происходит такой разговор в том или ином формате. Где-то в виде консультаций и информирования, где-то — в формате согласования, где-то — в виде приказа. Ни в одной стране мира нет такого, чтобы бизнес делал все, что ему хочется. В нашей стране происходит огромное количество сделок. Есть отрасли, которые на 90% принадлежат иностранцам, и это не вызывает никаких вопросов, никаких политических страстей. Люди спокойно работают и зарабатывают пусть не миллиарды, но сотни миллионов долларов.

Я думаю, российский бизнес в ближайшее время ждет достаточно большое количество банкротств и реструктуризаций, потому что невозможно бесконечно вливать деньги в компании, находящиеся на грани краха, и поддерживать собственников. Рано или поздно мы должны перейти от модели спасения собственников к модели спасения бизнеса. Это фундаментальное изменение должно наконец произойти.

Мы так долго боялись, что у нас все купят «капиталисты». В 1990-е гг. делались залоговые аукционы только для того, чтобы активы не достались иностранцам. Хорошо, но ведь прошло уже 20 лет. Ребята, давайте уже управлять хорошо тем, что получили! А если не можете, тогда должен быть выработан механизм перераспределения этого бизнеса.

Одна из ключевых проблем России в отличие, например, от США — это гипертрофированный страх банкротства. На самом же деле процесс банкротства, если все делается цивилизованно, просто необходим для того, чтобы спасти бизнес. Именно так устроены процедуры Chapter 11 (Глава 11 — глава Кодекса США о банкротстве, допускающая реорганизацию при применении законов США о банкротстве. — «Ведомости»). Повторюсь: мы должны, во-первых, научиться спасать не собственника, а бизнес. А во-вторых, научиться тому, что банкротство — это еще не конец истории. Если человек все правильно сделал, выполнил свои обязательства, он может попытаться все начать сначала. Рано или поздно и в России так будет.

Россия и США очень похожи, но в США в отличие от России меньше идеологических ограничений, особенно в том, что может быть выгодно для бизнеса. Надо будет влить государственные деньги — вольют. Надо будет продать иностранцам — продадут. Конечно, там это тоже происходит болезненно, там тоже есть свои тараканы, но их меньше, чем у нас. Я убежден, что и в России перераспределение собственности — это неизбежный процесс, потому что не могут крупнейшие компании в мире оставаться неэффективными бесконечно.

— По каким-то другим причинам, может быть, это и произойдет, но по причине неэффективности — не знаю.

— У нас самая лучшая отговорка — национальные и государственные интересы: если я защищаю интересы России, то можно быть неэффективным. Под это можно все списать. Но если ты делаешь все неумело и плохо, как же ты можешь защищать национальные интересы?

Мы пока только пытаемся нащупать, кто у нас эффективные собственники и менеджеры. Однако на 10-15-летнем горизонте становится очевидно, кто действительно управляет хорошо, а кому просто везло. Этим-то и хороша длинная дистанция. Было бы неплохо взять 50 самых богатых людей страны и сопоставить все то, что они заявляли за последние 15 лет, с тем, что реально сделали. Я думаю, это был бы убийственный журналистский материал для некоторых из них, а в отношении других показал бы их реальную бизнес-эффективность и успешность в реализации проектов.

— Это же тоже элемент предпринимательского климата. Если посмотреть список самых богатых людей по версии Forbes, сколько там эффективных, а сколько фартовых, удачливых?

— Это большая проблема в нашем обществе, потому что критерий оценки один — деньги. Но ведь есть разные способы зарабатывания денег. Есть лоббисты, посредники, брокеры, рантье. А есть люди, которые строят бизнес. Это не одно и то же, поэтому и критерии оценки должны быть разные.

Изменения неизбежны. Вопрос один — их скорость. Потому что искусственное поддерживание всяческих «измов» обходится нам очень дорого. Не важно, какой это «изм»: патриотизм, национализм, коммунизм, капитализм. Как только эти «измы» начинают довлеть над эффективностью, крах неизбежен. Именно это погубило Советский Союз — из-за всяких «измов» экономика просто не успевала быстро перестроиться в соответствии с требованиями мировой конъюнктуры. На большой дистанции ни одна страна этого не выдерживает. Вопрос только во временных рамках: произойдет ли это через 15-20 лет или через 3-5 лет, будут ли изменения происходить плавно и эволюционно или, наоборот, резко.

— Когда мы с вами год назад делали интервью, вы говорили, что в России есть возможности для роста экономики. Только не упустить бы их. Теперь рост остановился. Понятно, что рано или поздно историческая справедливость возобладает, но откуда у вас берется оптимизм верить, что это произойдет достаточно быстро?

— Я по сути своей оптимист. Ты просто не можешь делать бизнес в стране, если не веришь, что ситуация улучшится. России предстоит сделать резкий скачок, который требует огромных усилий и глубоких структурных реформ. Нам нужно преодолеть планку дохода в $15 000 на душу населения. Это намного сложнее, чем первоначальный рост с $3000 до $15 000. Не сможем преодолеть эту планку — откатимся назад. Можем об этот потолок биться довольно долго. Аргентина, например, не может его пробить последние 100 лет. Но есть и другой пример. Южную Корею в 1950-е гг. мировые эксперты относили к странам третьего мира, не имеющим шансов на успех. Прошло 50 лет, и ситуация в корне изменилась. Одна из причин в том, что в Южной Корее были проведены фантастические реформы в области образования, которые позволили стране получить совершенно другую, образованную нацию. Сегодня эта страна вошла в первую тройку стран с лучшими системами школьного образования, а Samsung обогнал Sony по количеству патентов, а не только по выручке.

Расстаться по-хорошему

— Этап, связанный с «Тройкой диалог» и Сбербанком, заканчивается не только для вас, но и для многих ваших коллег, в частности тех, кто сумел стать партнерами «Тройки диалог». Хотелось бы прояснить ситуацию с будущим партнерства.

— Партнерство заканчивает свою жизнь. В июне будет прощальный бал партнеров в Армении. Не сомневаюсь, что люди продолжат общаться. У нас уже утвержден совместный благотворительный проект, который позволит оставить память о компании «Тройка диалог» благодаря поддержке будущих талантливых финансистов. Однако в прежнем формате, как действующий рабочий механизм, партнерство закончило свое существование 1 января 2014 г. Все формальные расчеты с партнерами пройдут до конца января следующего года.

— Сколько человек остались партнерами на сегодняшний день? Насколько помнится, там были какие-то условия, связанные с продолжением работы в «Сбербанк CIB»?

— На 1 января 2014 г. в компании работали 89 человек, которые состояли в партнерстве. Были условия, связанные с тем, как человек расстался с работодателем: хорошо или плохо (good или bad leaver). Но они сказывались лишь на том, сколько денег получит человек в итоге.

— А кто определял, хорошо ли человек расстался с компанией или плохо?

— Совет партнеров. Человек мог уйти к конкуренту, а мы при этом могли решить, что он все равно расстался с компанией по-хорошему. Это субъективно решалось. Учитывалось все — как человек уходил, как передавал дела. В совет партнеров были избраны 15 человек, это люди разного уровня.

— И решения принимаются простым большинством?

— Да, абсолютно. За всю историю у нас было 183 партнера. Из них не больше дюжины расстались с компанией плохо. И это было мнение большинства.

— А в окончательных расчетах сколько человек примут участие?

— Все получат деньги, только суммы будут разные.

— А есть понимание или решение относительно окончательного транша, размер которого должен был зависеть от итогов 2013 г.?

— Вопрос об окончательном транше должен решиться до конца апреля, а $350 млн были уже распределены в феврале этого года. Они были начислены еще полгода назад. Я обещал Герману Грефу, и совет партнерства решил, что должно пройти полгода, прежде чем партнеры получат выплаты по сделке.

— И где эти деньги физически находились все это время?

— В банке JPMorgan Chase.

— Обыкновенный счет?

— Да, деньги были размещены по текущей ставке 0,5% годовых. Мы решили не рисковать.

— Не похоже на позицию инвестбанкира. Под полпроцента?

— Это другое. С точки зрения ответственности перед людьми это было правильно.

— Остались ли после сделки со Сбербанком какие-то юрлица, в названиях которых есть слова Troika Dialog?

— Основные операционные компании, которые общаются с клиентами и имеют лицензии от регуляторов, были давно переименованы.

— Но ведь в расчетах по сделке с «АвтоВАЗом» принимала участие компания Troika Dialog Investments, и она, если мы правильно понимаем, не имеет никакого отношения к Сбербанку.

— Расчеты с ней закончатся к концу этого года. Там больше никого нет.

— А каких-то других существенных компаний, которые могли бы подобным образом называться, нет?

— (Смеется.) Я не понимаю логику. В чем журналистский интерес? Скажите, что ищете?

— Периметр сделки «Тройки диалог» и Сбербанка был не очень понятен.

— Все, что было, вошло, кроме двух активов, которые остались на партнерстве.

— И, соответственно, был вопрос про судьбу фонда прямых инвестиций Russia New Growth Fund компании Troika Capital Partners.

— Фонд находится в стадии ликвидации. Ему уже восемь лет, и срок его деятельности истек.

— А его активы?

— Какие-то продаются, какие-то уже проданы.

— Можно подробнее?

— В его портфеле было всего восемь компаний, в том числе «Еврокоммерц», Modis, Crazy Park. Все компании относились к среднекрупному бизнесу и сильнее всего пострадали во время кризиса 2008 г. Во всех у нас были неконтрольные пакеты. Партнеры фонда (limited partners) приняли решение, выбрали управляющую компанию, которая занимается ликвидацией.

— Какие активы остались не проданы?

— Есть, например, доли в компании Socialist и «МДМ банке». Все остальное продано.

— А для limited partners фонда вся эта история чем закончилась?

— Не подсчитали пока, но, может быть, будет 10-15 центов на доллар. Конечно, это не те результаты, которых мы ожидали. Эта история показывает, что не все бывает удачно на рынке, и у меня в том числе.

Миссия — менять мир

— Были ли планы продать пакет «Камаза» до конца 2013 г.?

— Кто вам это сказал? Надо понимать, что все крупные, знаковые проекты, в которых я когда-либо участвовал, — и бизнес-проекты («Росгосстрах», «АвтоВАЗ», «Камаз», «Гражданские самолеты Сухого»), и благотворительные (школа «Сколково», UWC Dilijan College, проект «Возрождение Татева» и многие другие), и направленные на создание институтов (РТС, НАУФОР, ДКК) — делались исходя из общей миссии менять мир. «Камаз» — один из лучших отечественных брендов, и мы хотели помочь реформировать компанию, находящуюся в плохом состоянии. Мы понимали, что, если все получится, ее капитализация возрастет, но я никогда не говорил, что цель моей жизни — построить крупнейшую автомобильную компанию в мире. А значит, рано или поздно мы свой пакет продадим стратегическому инвестору. Может быть, российскому, а может быть, иностранному. Весь вопрос в цене и в условиях сделки.

Я никогда не забуду один из уроков, которые я получил, когда обсуждал по просьбе одного клиента покупку газеты «Правда» у греческого коммуниста в 1995 г. Мы с ним попили чай, обсудили международную обстановку, армянско-греческие отношения, а потом я осторожно спросил: «Может быть, поговорим о продаже?» Мне тогда было 27 лет, и я тогда носил часы. Он говорит: «А ты свои часы продаешь?» Я отвечаю, что нет. Он: «А за миллион долларов?» — «…» — «Вот и я точно так же газету продаю», — сказал он. Весь вопрос в цене и в условиях.

— А есть какие-нибудь целевые показатели? Например, цена, по которой готовы продать.

— Мне очень нравилась цена, о которой мы договаривались в июне 2008 г. К сожалению, сейчас о ней уже сложно мечтать.

— Но, может быть, по срокам есть какие-то ориентиры?

— Ключевая роль в принятии решений принадлежит Сергею Когогину, который возглавляет этот проект.

— А у него большая доля в консорциуме?

— Довольно большая. Он один из крупнейших акционеров.

— А кроме вас и Когогина там есть еще партнеры?

— Да, есть. Еще один частный бизнесмен, достаточно известный человек.

— Есть ли возможность продавать пакет в «Камазе» по частям?

— Есть, но в сегодняшних реалиях в этом нет никакого экономического смысла. Переговоры не прекращаются никогда начиная с 2008 г., но мы хотели бы найти решение, которое устроит всех. Мы можем заключить любую сделку, но пытаемся найти разумный баланс интересов и менеджмента и Daimler, и «Ростехнологий», и наших.

— Про «АвтоВАЗ». Сколько в результате сделки Troika Dialog Investments получит с учетом отложенных платежей?

— Не помню. Но это открытая информация. Цена рассчитывается легко. Здесь нет никакого секрета — французы все цифры раскрывали. Публичная компания не может этого не раскрыть.

— Планируете ли вы участвовать в других автомобильных проектах?

— Получилось так, что я как инвестбанкир участвовал в четырех крупнейших сделках российского автопрома. Мы покупали УАЗ для Вадима Швецова, начинали сделку по ГАЗу для Олега Дерипаски, провели сделки с «АвтоВАЗом» и «Камазом».

Я спокойно смотрю на любые инвестпроекты. Возможностей много очень разных, в том числе в России. Другое дело, что само по себе ничего не происходит — все требует и огромных усилий, и удачи. Но, если есть правильные люди, можно вытянуть даже самую безнадежную историю. Герман Греф признавался, что не верил, будто мне удастся поднять частные деньги на проект бизнес-школы «Сколково». А я могу сейчас признать, что были моменты, когда я начинал думать, что «АвтоВАЗ» — проект неподъемный и что с ним вряд ли удастся сделать что-то хорошее. Даже если провести раскольцовку. Если бы не оптимизм и воля Сергея Чемезова, ничего бы не получилось.

— То есть Чемезов верил, а вы — не очень?

— Его уверенность в том, что этот проект можно вытащить, и его вовлеченность в процесс сделали возможным то, что казалось невозможным.

Основательный стайер

— Если сейчас посмотреть на проекты, которые вы ведете, то как они распределяются по разным странам? В какие страны вы инвестируете больше?

— Я не считал, но если посчитать, то получится 80/20 в пользу России, потому что я лучше знаю нашу страну и понимаю, как устроены здесь разные процессы.

— Может быть, расскажете подробнее об одном из иностранных проектов? Например, вы участвуете в интересном американском проекте Joule Unlimited. В чем там идея, зачем он вам нужен?

— Это новая технология производства этанола и дизельного топлива из углекислого газа с помощью бактерий с измененной ДНК. Самое главное, что там не используется биомасса — только бактерии, вода и углекислый газ. Производственная площадка расположена в Нью-Мексико. Конечно, есть еще много нерешенных задач, но этот пример показывает, насколько далеко вперед ушли биотехнологии. У меня есть еще несколько подобных проектов. Например, Pronutria в пищевой промышленности. Эта компания производит пищевые добавки на основе модифицированных белков, которые помогают успешно бороться со многими заболеваниями.

— Вы назвали компанию Pronutria. Можете рассказать о ней подробнее?

— Компания тоже в чем-то революционная. Она пытается решить проблему здорового питания с помощью биотехнологий. Ведь ни для кого не секрет, что существуют проблемы с питанием населения, проблемы удорожания еды, причем не только в странах третьего мира.

Когда я был в Вашингтоне, мне рассказали о том, что около 40% американцев обедают на сумму всего в $1,5. Они едят так называемую junk food, потому что за $1,5 не могут позволить себе качественную пищу. Человек не умирает с голоду, но ест что-то совершенно невозможное. Около 30% детей в США (страшные цифры!) приходят в школу, не позавтракав. Из-за этого они плохо воспринимают и усваивают школьный материал. И это самая богатая страна мира, экономика которой позволяет избегать таких проблем.

— Pronutria — американская компания?

— Американская. Уже находится на стадии производства продукта. Скорее всего, на каком-то этапе она будет поглощена крупнейшими производителями. И у Joule Unlimited такая же дилемма: либо продать технологию, либо выстроить компанию, которая сможет са