Ռուբեն Վարդանյանը հայտնի հայրենական գործարար է և բարեգործ: Նա աշխատել է «Тройка Диалог» ներդրումային ընկերությունում: Վարդանյանը համարվում է մոսկովյան «Сколково» կառավարման դպրոցի հիմնադիրը: Դպրոցը բացվել է 2006 թ. ռուսաստանցի խոշոր բիզնեսմենների հոգաբարձությունների շնորհիվ:
2007 թ. մեկնարկեց Ռուբեն Վարդանյանի և նրա կնոջ՝ Վերոնիկա Զոնաբենդի ընտանեկան հիմնադրամը, որն իրականացնում է բարեգործական ծրագրեր Հայաստանում և Ռուսաստանում:
2014-ին նրանք Հայաստանում բացեցին UWC Dilijan College-ը, ուր սովորում են աշխարհի 72 երկրների երեխաներ:
Երեկ Ռուբեն Վարդանյանը ելույթ է ունեցել ReForum գիտաժողովին, որը տեղի է ունեցել «Сколково»-ում:
Վարդանյանը թոփ-մենեջերներին պատմել է, թե ինչպես վստահությունը կարող է օգնել բիզնես նախաձեռնություններին, և ինչու է այսօր անհրաժեշտ ներդրումներ կատարել կրթության ոլորտում:
Rusbase-ը հակիրճ ներկայացնում է մեծանուն բարեգործի հիմնական գաղափարները:
Վստահությունը բիզնեսում
Վստահությունը երկու կողմ ունի. կամ վստահում ես, կամ՝ ոչ: Ռուսաստանում հիմնականում չեն վստահում: Դա անմիջականորեն անդրադառնում է տնտեսության վրա:
«Тройка Диалог»-ը 3 մարդ են սկսել: Վստահությունը կառավարման հիմքում է եղել: Մենք որոշեցինք, որ երկարատև ենք լինելու, ապրելու ենք ավելի լավ երկրում: 90-ականներին հատուկ մարդ ունեինք, որը հետևում էր՝ Կրեմլ շտապօգնություն մտա՞վ, թե՞ ոչ, քանի որ, եթե Բորիս Նիկոլաևիչի հետ մի բան պատահեր, ֆոնդային բորսայի գները կընկնեին: Հիմքում վստահությունն էր:
Երկար ժամանակ ենք ծախսել միջավայր ստեղծելու համար, բորսաներ ենք ձևավորել, բրոքերային ասոցիացիաներ: Ընդդիմախոսները համոզում էին, որ դա ժամավաճառ է, բայց մենք դիմացանք:
Արագ աճող շուկայում մեր էֆեկտիվությունը սակավ էր, բայց անկում ապրող շուկայում՝ հակառակը: Դրա շնորհիվ դիմացանք ճգնաժամին: 1998 թ. մեկ օրում կորցրեցինք հաճախորդների 80 տոկոսին. Արտասահմանցիներն այլևս չուզեցին մեզ հետ գործ ունենալ: Աշխատավարձերը կրճատեցինք, բայց թրեյդերներին ձեռք չտվեցինք, քանի որ այս մարդիկ են փող բերողները: Մեկ շաբաթ անց թրեյդերների բաժինն ազատման դիմում ներկայացրեց: Եվ դա արդյունք է այն մշակույթի, որն ինքներս էինք ստեղծել. Մարդիկ չհանդուրժեցին, որ ընկերների փողը կրճատել են, իսկ իրենցը՝ ոչ:
2008 թ. սեպտեմբերին արտասահմանյան բանկերը որոշեցին փակել ռուսաստանյան ֆինանսական ինստիտուտների լիմիտները: Ինձ ասացին. «Եթե խոսք ես տալիս, որ կդիմանաք ճգնաժամին, ես ձեզ 3 օր էլ կտամ»: Ֆինանսիստները կհասկանան, թե դա ինչ է նշանակում: Բայց դա անձնական վստահություն չէր, այլ վստահություն էր «Тройка»-ին: Սա օրինակ է վստահության փրկարար ներուժի, թե ինչպես այն կարող է աշխատել:
Մեր երկրում 30-65 տարեկան 1 միլիոն տղամարդ պահակություն է անում՝ փոխանակ արտադրությամբ զբաղվի: Հիմքում անվստահությունն է. Մենք չենք հավատում, որ առանց նրանց մեր երեխաներն անվտանգ կարող են ապրել:
1991-ին ասացի, որ կհեռանամ ընկերությունից, եթե ինձ թիկնապահ հատկացվի: Հարցն իմ կոմֆորտն է: Եվ իսկապես, 90-ականներին ես մետրոյով էի երթևեկում:
Վստահությունը նուրբ երևույթ է: Հիմա էլ երբեմն ստիպված եմ համոզել, որ ինձ կարելի է վստահել:
Ձեռնարկատիրության մասին
Ես ապրել եմ բորսայով: Իմ բոլոր համակուրսեցիները զբաղվում էին համատեղ ձեռնարկատիրություններով, իսկ ես համառորեն իմն էի առաջ մղում՝ բորսա: Երևի հաջության հասնելու համար գաղափարի ֆանատ պետք է լինել:
Ես պատկանում եմ այն ազգին, որը տարագիր է եղել: Հայերը միշտ հմուտ են եղել առևտրի ոլորտում: Նրանք տիրապետել են մի քանի լեզուների: Ձեռնարկատերը նա է, ով հեռանում է գործող համակարգից և ասում. «Ես նորն եմ ստեղծելու»: Այդ մարդիկ պետք է պատրաստ լինեն գնալ անհայտի հետևից:
Ես շատ եմ ուրախանում փոփոխություններով: Դրանց տեմպն ինձ համար այնքան էլ էական չէ, կարևորը՝ որ փոփոխությունները լինեն: Չեմ ուզում մեծամտանալ, բայց հոգեբաններն ասում են, որ ընդունված չափանիշերից դուրս գործելու ունակ է միայն մարդկանց 5 տոկոսը:
Մարդիկ փախչում են ընտրությունից, իսկ ես առանց որոշումների ինձ չեմ պատկերացնում: Փոփոխությունների աղբյուր հանդիսանալն ինձ համար շատ կարևոր է:
Ղեկավարի հատկությունների մասին
Ընկերության ղեկավարն է կառուցում վստահության տաճարը: Նա է ստեղծում այն խաղը, որի հիմքում փոխադարձ վստահությունն է: Ղեկավարը պետք է գիտակցի, թե ուր է ուզում տանել իր բիզնեսը: Նա պետք է կարողանա իր գաղափարները բացատրել ենթականերին:
Ղեկավարի հաջորդ կարևոր պարտականությունը տաղանդավոր մարդկանց ներգրավումն է, նրանց հմուտ կառավարումը:
Երրորդ՝ պետք է հետևողական լինել սեփական հրահանգներում: Կառավարումը կարելի է կազմակերպել ուղղաձիգ, վերևից ներքև, բայց կարելի է կազմակերպել նաև ընկերական, գործընկերային միջավայր ստեղծելով, բայց չի կարելի շեղվել ընտրած մեթոդից: Չի կարելի ենթակայի մոտիվացիան ձեռքից բաց թողնել: Նրանք կհեռանան: Այդ հարցում հարուստ փորձ ունեմ:
Ճգնաժամի մասին
1981 թ. Ջեք Ուիլչը սկսեց ղեկավարել General Electric-ը: Այդ ժամանակ ընկերությունը համարվում էր տասնամյակի լավագույն ընկերությունը: Նրա կապիտալը 3 միլիարդ էր: Աշխատողների 2/3-ին հեռացնում է և ստանում 300 միլիարդ կապիտալիզացում: Դա կոչվում է հաջողված ընկերության ճգնաժամ: Ճգնաժամի ժամանակ բոլորս մի բանից ենք վախենում, կեղտոտվելուց: Հասարակությունը մեզ մեր սխալները չի ներում, դրա համար այդ ամենը վախենալու է մեզ համար: Ես ձախողված նախագծեր ունեցել եմ: Չնայած, հաջողվածներն ավելի շատ են, դրա համար հիմա այստեղից խոսում եմ: Սակայն հետաքրքիր կլիներ լսել նրան, ով ցած է ընկել: Կուզեի լսել նրանց: Սիլիկոնային հովտում ձախողված նախագծերից հետո ավելի սիրով են փող բաժանում…
Հեռահար խաղի մասին
Ես բնածին հեռատես եմ: Երբ 15 տարեկան էի, հստակ գիտեի, թե ինչ եմ անելու 25 տարեկանում: Երբ 1988 թ. վերադարձա բանակից, հասկացա, որ ԽՍՀՄ-ը փլուզվում է, և պետպլանով տնտեսության հետ հույսեր չի կարելի կապել: Սկսեցի ուսումնասիրել բորսան: Ամեն բան այն ժամանակ սկսվեց:
Պետք է տեսնել ապագան, պետք է ձգտել ծրագրերի իրագործմանը: Նույնիսկ հիմա՝ պետական կապիտալիզմի պայմաններում, մեզ հարկավոր էին ձեռնարկատիրական մտածողությամբ կադրեր: Փոփոխությունները հեռու չեն, և ճշմարիտ, բանիմաց մարդկանց կարիքը պետությունը կզգա:
Կրթության մասին
2001 թ. ես հասկացա, որ կրթությունն ապագայի հիմնական ուղենիշը պետք է լինի: Դա է հիմնական ուժը, որը փոխում է աշխարհը, տարածությունը, երկրները: Հետևողական լինելու համար պետք էր ինչ-որ մի կետից սկսել:
Կրթությունն աշխարհում ամենամեծ բիզնես ոլորտն է: Ծավալներով այն գերազանցում է նավթի և գազի բիզնեսին: Սակայն այն վատ է կառավարվում: Ընդ որում, պահանջարկն ավելի արագ աճ է գրանցում, քան առաջարկը:
Որ երկիրն առաջ անցնի կրթության կառավարման ոլորտում, նա էլ կդառնա աշխարհի թիվ մեկ երկիրը:
Ժողովուրդների բարեկամության մասին
Անվստահությունն ինֆորմացիայի պակաս է: Ոչ մեկը չի ցանկանում ավելի շատ ճանաչել մյուսին. ամերիկացին՝ սիգարով, ոտքերը սեղանին փռած կապիտալիստն է, իսկ ռուսը՝ օղին, կեչին, բուքն ու КГБ-ն:
Դիլիջանի դպրոցում 72 երկրից եկած երեխաներ են սովորում: Նախագիծը ունի 250-ից ավելի դոնոր, որոնք կամենում են, որ մեր երեխաները հասկանան միմյանց, որ տարբեր մշակույթներն ավելի տոլերանտ լինեն իրար հանդեպ՝ պահպանելով սեփական ազգային դիմագիծը:
Հայաստանը չունի դիվանագիտական հարաբերություններ Թուրքիայի հետ, բայց դպրոցում Թուրքիայից երեխաներ են սովորում: Այնտեղ Սիրիայից մի երեխա է սովորում, ում ծնողները զոհվել են ռմբակոծության ժամանակ: Նա սովորում է ամերիկացի երեխայի հետ: Պետք է ջանքեր գործադրել ընդհանուր լեզու գտնելու համար:
Կյանքի իմաստի մասին
Շատերը մոլորված են. նրանց թվում է, թե հավերժ ապրելու են, բայց վաղվա օրվա մասին չեն հիշում: Հակասություն է: Սակայն, երբ մահաբեր ախտորոշման առջև են կանգնում, արժեհամակարգը վերանայում են, սկսում են փայփայել յուրաքանչյուր օրը: Ճապոնացիները մի բարեմաղթանք ունեն. «Ցանկանում եմ, որ երիտասարդ մեռնես, բայց ապրես երկար»:
10 տարի առաջ, երբ ինձ հարցնում էին՝ քո ինչի՞ն է պետք «Сколково»-ն ասում էի՝ որ իմ տղան ապրի այս երկրում, որ կրթության համար չհեռանա Ռուսաստանից, որ սիրի իր երկիրը:
Դրա համար ենք հիմա այստեղ: Որտեղից ենք եկել և ուր պետք է գնանք: Մերկ եկել ենք, մերկ էլ հեռանալու ենք այս աշխարհից: Այն աշխարհ փողը չենք տանելու: Կարևորը, թե ինչ ենք թողնելու մեզնից հետո մեր երեխաներին, անպտուղ հո՞ղ, թե՞ գոյատևման համար լավ միջավայր: Հակառակ դեպքում՝ ինչո՞ւ ենք ապրում, ո՞ւմ է պետք այս մոլորակի վրա տեղի ունեցող կենսաբանական փորձը, որը կոչվում է մարդկություն: Կարծում եմ՝ այս ամենի այլ բացատրությունները միայն ավելի վատը կարող են լինել:
Հարցազրույցը՝ Աննա Սոկոլովայի
